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浅谈高新技术企业的有效管理

来源::未知 | 作者:nba比分直播_虎扑nba-体育|社区|论坛 | 本文已影响

持续创新是高新技术企业的本质特征 
  2008年,科技部、财政部、家税务总局联合发布《高新技术企业认定管理办法》,同时发布图家重点支持的8个高新技术领域.包括电子信息技术、生物与新药技术、航空航天技术、新村料技术、高技术服务、新能源及能技术、资源与环境技术、高新技术改造传统产业,相比原来的认定办法,新办法是以企业自主研发和创新能力为核心来认定高新技术企业: 
  高新技术企业的创新与高校院所的科研创新有明显的不同《办法》规定。高新技术企业应该是在国家重点支持的高新技术领域内,持续进行研究开发与技术成果转化.形成企业核心自主知识产权,并以此为基础开展生产经营活动。可以说,高新技术余业更追求创新成果的实践性、效益性,创新是一个研究与实践互动深化的过程,这个过程中的载体是知识,体现为设计方案、创意文案、解决方案、操作手册等: 
  因此,对知识的有效积累、高度共享、高效重用成为高新技术企业的一项基础工作:从这个意义上说,要实现对高新技术企业的有效管理,需要从知识管理的理论、方法和工具的运用中寻找答案。 
  高新技术企业的运营模式与特点 
    高新技术产业的兴起,带来了业务模式的重大变革。20世纪80年代.制造业倡导的是为客户交付标准化的产品,90年代,服务业的业务模式是为客户提供专业化服务。当前,高新技术企业已经打破了制造业和服务业的界限,它们提供的是解决方案。所谓解决方案,就是针一对客户的需求.提供从产品到服务的一揽子方案,最终目标是解决客户的问题。 
    解决方案这一业务模式的核心是项目、如“神州数码”的系统集成解决方案、“碧水源”的大规模污水处理及资源化工程整体解决方案等,其主业务模式都是以项目方式运作的。 
    高新技术企业除了具有项目运营模式固有的特点之外,还具有如下鲜明的运营特点: 
    知识对项目成败具有决定性作用 
    项目在方案设计、方案实施等关键环节有很高的专业知识和经验要求,往往需要具有丰富经验的资深员工才能胜任;而在技术开发环节,则表现出较强的复制性,可以充分利用过去的积累,对专业知识的要求较低。 
在这类项目中,知识对项目的贡献大于人力劳动,在关键环节的知识投人将会获得巨大的回报,促进项目的高效、高质完成。 
   项目复制和项目创新是关健 
    高新技术企业一般将第一个项目作为标杆项目,会花很大的力气去运作,然后去承接更多的项目。在后续的项目中,会延续标杆项目的做法,重用标杆项目的设计思路,一方面在继承中不断完善业务,另一方面通过继承降低成本、提高业务效率。 
    同时,解决方案之所以具有普遍的适应性,主要在于其能针对客户的具体情况具体实施。因此,项目中还要针对客户需求进行创新性设计,以切实解决实际问题,达到客户目标。这种创新将不断丰富解决方案的内涵,推动高新技术企业在自主创新道路上走得更远。 
    以知识型员工为主并要求具有较强的创新能力 
    高新技术企业的员工大多是知识型员工,具有高学历、高技能、高素质“三高”特征,学习能力、领悟能力都比较强。尤其是员工在一线进行项目实施过程中,客户的具体需求会刺激员工的想法,促使员工涌现出创新性的设计。 
    有效吸收创新成果,快速转化成为行动能力,是高新技术企业成长的需要,也是对知识型员工价值的肯定,能激励员工更加努力地工作。 
    管理人员的技术性强于管理性 
    高新技术企业的管理团队一般具有较强的技术背景,大多数高管都是做技术出身的,具有丰富的技术管理经验和很强的技术能力,但对管理的套路不熟,管理方法单一、管理工具缺乏。因此,一旦出现业务流程、组织结构、人力资源等管理上的问题,高新技术企业的管理团队往往束手无策,需要外部力量的帮助才能解决。 
  高新技术企业面临的管理难题 
    对应于自身的运营模式和运营特点,高新技术企业在管理上存在着不同于传统企业的一系列难点问题,管理上是否“过硬”,直接关系到企业能否从创业期平衡过渡到成长期。高新技术企业的管理问题可以归结为“三难”,即工作难管理、绩效难量化、知识难共享,这是知识经济时代企业管理普遍存在的问题,在高新技术企业中表现得尤为突出。 
    工作难管理 
    由于项目运作过程中知识的决定作用,对项目工作的管理直接受到了知识的影响。众所周知,员工对知识的吸收、掌握、再创新是一项创造性的工作,既受员工能力素质的影响,又受知识难易程度的影响,故直接导致项目工作管理的难度大,如工作进度的控制难、工作成果的质量管理难。 
    此外,知识型员工的自我价值感强,个性特点突出,崇尚自由。如果没有良好的管理,拥有众多知识型员工的高新技术容易陷于管理失控的境地,导致无法形成合力,企业执行力低下。 
   绩效难量化 
    在知识的高度参与下,对项目工作的绩效考核就不能忽视知识的价值,这使得高新技术企业的绩效管理不能采用传统的计件或计时方式,而要对知识贡献度、员工参与度进行综合衡量。虽然知识被认为是与能源、材料同等重要甚至更重要,但是目前还没有一套公认的知识度量方法,学术界的知识测试理论更是众说纷纭,没有可操作性。因此,高新技术企业要建立一套反映知识价值的量化绩效指标难度很大,从而难以对知识型员工的价值作出合理的评价和奖励。

知识难共享 
    知识可以分为显性知识和隐性知识,显性知识以书面的方式记载,表现为方案、手册等,隐性知识固化在员工的头脑中,表现为直觉判断、思考逻辑、工作习惯等,对知识的共享能极大地提高项目工作效率。但在实际情况中,知识依附于项目和人员,企业的知识散乱存放在员工个人电脑中,随着知识的急剧增长和员工个人知识的持续更新,知识容易随项目结束、人员变动而流失,表现出“人走活儿丢”的现象,企业发展过程中形成的知识没有得到积累,现有的知识难以共享。 
  构建以知识管理为基础的高新技术企业业务管理体系 
    针对以提供解决方案为主的运营模式,高新技术企业应建立以知识为核心的企业业务运营与管理体系,用知识管理的思想解决工作难管理、绩效难量化、知识难共享三大难题,最大限度地发挥高新技术企业的长处。 
    从科学管理到知识管理 
    管理活动源远流长,但真正成为一门科学、具有一套比较完善的理论体系,则始于20世纪初以“泰罗制”为代表的科学管理。在科学管理中,通过对工人的工作进行规范化、标准化、广泛推广来提高效率,企业已经认识到标准化、显性化的知识对于生产效率提高的价值,并通过计件工资制、职能工长制、例外原则最大限度地发挥工人的积极性和创造性。尽管科学管理发现了知识的重要性,但是科学管理对于知识的认识仍有相当大的局限性。科学管理有两个关于知识的前提,一是管理者掌握工人的全部知识,二是工人不需要知识。在科学管理中,只承认管理者拥有知识,管理者制定一切标准,工作仅需照章办事,这是历史的局限。 
   随着知识经济时代的到来,知识成为企业的核心资源,知识型员工成为企业的主体,科学管理遇到了极大的挑战。早在20世纪90年代,管理学大师德鲁克在《后资本主义社会》中指出:“我们正进人知识社会,知识已成为社会的核心,知识资本的比例已大于资金资本;在知识社会,知识成为生产要素中最重要的组成部分,将成为分配的主要依据之一;知识正日益代替权力与资本,成为世界向前发展的动力。”由此,知识管理的概念应运而生。 
    知识管理概念包括,管理者不可能掌握工人的全部知识,工人也需要知识,对知识的有效管理将帮助企业形成竟争优势。知识管理是与科学管理一脉相承的管理思想,是更注重发挥知识价值的管理思想,是适合于高新技术企业的管理思想。 
    以知识管理为基础的管理体系设计 
    长城战略咨询公司经过长期的研究和实践提出了知识管理循环,即PDCA一KS,可以用于指导高新技术企业的业务管理体系设计。 
    PDCA循环又称戴明环,是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它包括持续改进与不断学习的4个循环往复的步骤,即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、改进(Act),是一个质量持续改进模型。我们在这个模型中加入2个要素,一个是K,即Knowledge(知识),指整个循环过程中要对产生的知识进行积累;一个是S,即Share(共享),指要为整个循环过程提供良好的知识共享环境,如共享的文化、共享的平台等。PDCA一KS应用在高新技术企业的业务管理体系上,首先要紧紧抓住解决方案项目运作模式,将项目管理作为业务管理体系的主线。然后,知识管理应成为业务管理体系不可或缺的组成部分。 
    高新技术企业的业务管理体系,将由项目管理和知识管理两部分组成,以人员、资金、知识3个要素为主要管理对象,以计划和绩效作为主要管理工具。 
    项目管理要将业务过程进一步规范化,抽象、总结成为项目管理的标准化流程,如项目开发、项目立项、项目运行、项目验收、项目完成等流程环节,对项目的管理主要体现在进度管理、质量管理、成本管理、沟通管理。知识管理则是对业务过程中产生的知识(工作文档、设计报告、工作总结等)进行全流程的采集、积累、共享、交流,促进知识的有序化存储,方便公司使用己有的知识。 
    对于人员、资金、知识3个要素,分别描述如下:人员:围绕知识型员工,从招聘、培训、人事、薪酬、考核等方面进行全方位的管理,提高组织的人力资源管理水平,源源不断地为企业发展提供充足的人才。 
   资金:围绕预算和支出,对项目中的资金进行全面管理,提高项目成本核算水平。 
   知识:以项目中产生的知识为重点管理对象,在项目过程中实现知识的积累,促进项目知识的重用。 
    为了让业务管理体系有效地运转起来,以下2个管理工具是必不可少的。 
    计划工具:将项目分解成计划,落实到具体时间、具体负责人,这样有助于提高组织的执行力。 
    绩效工具:建立科学的量化项目绩效评价体系,合理分配绩效,这样能有效激励知识型员工,提高员工对企业的价值认同度。 
    相比而言,计划工具是一个执行工具,推动整个企业的运转;而绩效工具则是一个激励工具,促使企业向着企业战略方向前进。


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